Crisis Management

D&G事件擾攘了足足兩個星期，直至昨晚D&G終於發出道歉啟事， 詳文如下： 

「我們深切明白到近日在我們廣東道專門店外發生的一連串事件，實在冒犯了香港市民。就此我們深感歉意，並謹此向大眾衷心致歉。 以真誠款待香港的市民以至來自全球各地的顧客乃Dolce& Gabbana一貫的宗旨。我們亦尊重各方人士的個人權利及本地的法律。 Dolce& Gabbana亦謹此祝願各位龍年生活愉快、萬事如意。」 

文中可見其簡短，但已直指了事件上矛盾位，精闢簡潔。可惜的是這件事已發生了兩個星期，短短數十字，何以堆砌了如此多的時間呢？這顯然是人禍。 由第一天事件發生後，翌日蘋果日報大字標題以頭版刊出，先姑勿論兩者是否有任何私人恩怨而小事化大，但單單從結果來看就知道了嚴重性，等同某間食品公司的食物出現問題後被刊登在頭版一樣，毀滅性足以摧毀小型公司。以D&G這國際品牌來說，經傳媒的煽動式報導後，聲譽一定大受影響，事件更已挑起了香港人與大陸人的矛盾，更甚的是挑起了國際新勢力－網民。這是第一個時機點，是用作道歉的時機點。但歷史無如果，就結果所見，D&G並無進行任何挽救行動。

 到第二天，蘋果日報再次到場「挑戰」意大利權威，D&G終於有明顯動作，這動作不是道歉或寬容，遺憾的是加強了保安，派出了一位兇神惡煞的尼格羅人種保安，這位保安絕非善男信女，可能受到挑釁便作出了恐嚇性言論的反擊，甚至想搶去記者手上的相機，如此一來，正中下懷，D&G沒參透到這是孔明之陣，翌日，新聞當然更大肆報導，落井下石，香港人又怎能冷靜，紛紛在網上群起反擊，更組成了當個星期天的D&G門口影相活動，而這時候就是第二個時機點，結果還是一樣，D&G比羔羊還沉默，最後活動的盛況不容解說，就差在沒有放火燒舖（在美國你的店早被放火了），經歷了這個星期天，各位可能都有所期待，期待它的道歉，的確，道歉聲明出了，不過是它位處的海港城所發出的道歉聲明（第一日海港城保安牽涉在內，包括排港言論），那D&G呢？嗯，只有一位D&G的親愛女員工在Facebook繼續挑釁參與集會的港人，這女的後果不談了，如想知道請上網查找。

 及後市民的要求趨於明顯，不外乎都是道歉，以網民就繼續發動第二個星期的集會，雖然飯已經炒冷了，但明顯這仇外情緒仍然繼續。經歷了兩次頭版報導，兩次店外集會，D&G終於不再沉默，就於昨晚發出道歉聲明，但明顯遲了很多很多，普遍網民都不能接受這樣的道歉，老實說，第一個時機點能錯過，第二個時機點都能錯過，到第一次大規模集會後仍沒作出道歉的話，我很難相信有人能接受姍姍來遲的道歉，這是生意人最講究的誠意嘛，開門做生意的，這點點誠意都能拖，你不能怪別人不原諒。

 從這件事上，可見D&G危機管理的不足，在遇到上述情況，以國際大企業來說，應該在第一個時機點向各方作出道歉或聲明，就算你覺得事件上對方亦有錯，你不能配合也好，也應該作出相對聲明，或在公眾場合以召開記者招待會進行謙誠對質。在第一個時間點選擇了沉默的話，你沒有任何反擊的餘地，理虧的最後一定是自己。而第二個時間點進行道歉只是一個挽救，挽救的不是聲譽，而是公司的管治危機，這一刻你仍不作出道歉，明顯公司的管理層不濟，在管理決策上有所猶豫，從管理學上來說，up to down這種舊式管理模式對管理層的反應及要求很高，一個人的錯會影響公司下層的運作，從外人觀察更顯然得知公司管理落後，如公司缺乏人才或過千人的企業，均不建議採取這種管理手法。 最後，不能挽救而被第一次群起批鬥的事件發生後，這真的是最後最後機會，這個機會只是讓外間原諒，管理上是絕無意義，就像殺人犯判死刑後的道歉一樣，你不道歉，問吊後就不可能再說話了。

最後，D&G被批死了。道歉呢？含在口中。 可見，管理層每一次都不能把握機會，最後才報夢知錯，為時已晚矣。假設，我是公司老闆，在第一次我可能已炒了管理員，第二次炒光了PR，第三次就乾脆炒了那位GM了。這是我的down to up的問責形式，是用來警告最上層那位，過時的管理方式，但十分有效，最少比政府的問責有效。